Quanto tempo uma área administrativa leva para encaminhar 119 mil documentos? A resposta do Decanato de Gestão de Pessoas (DGP) é um ano. Em 2014, o setor responsável pelos recursos humanos da Universidade de Brasília contabilizou esse volume de saída de processos acerca de tudo o que envolve a vida e a situação funcional de servidores. O mais curioso é que esse número é 30% superior ao de entradas. "Tínhamos um passivo enorme de questões administrativas e judiciais. O que ainda não está resolvido, conseguimos equacionar", diz Gardênia Abbad, responsável pela unidade até fevereiro.

Esses e outros resultados expressivos constam em relatório entregue à Reitoria pela ex-decana. O documento destaca os provimentos de centenas de docentes e técnico-administrativos durante os dois anos e três meses em que Gardênia geriu o DGP. Também informa sobre medidas para regularizar a força de trabalho, campanhas para melhorar a qualidade de vida e ações para estimular a capacitação e a consequente progressão funcional de servidores.

Para conseguir avançar, a gestão levantou a bandeira da conformidade legal. Uma força tarefa foi destacada para mapear pendências jurídicas, a maior parte delas relacionadas à precarização da mão de obra. O decanato produziu e apresentou série de relatórios técnicos a órgãos de controle e aos ministérios da Educação e do Planejamento, Orçamento e Gestão. Na avaliação de Gardênia Abbad, a disposição institucional em se adequar foi determinante para conseguir novas vagas e realizar concursos públicos.

As realizações mencionadas pela ex-decana foram marcadas pela consulta e chancela de órgãos colegiados. Em entrevista à Secom, ela destaca a "gestão democrática", enumera obstáculos superados e fala do cenário previsto para o DGP, agora sob comando de Maria Ângela Feitosa.

O que é diferente hoje no DGP?

Temos hoje uma gestão democrática apoiada pela Câmara de Gestão de Pessoas, que foi criada e passou a funcionar com a participação de diretores e representantes de quase todas as unidades acadêmicas. Outra marca é a transparência das informações. Todos os dados auditados e diagnósticos de demandas de pessoas foram acessíveis aos gestores. Também acabamos com o atendimento de balcão. Passamos a utilizar critérios técnicos para distribuir pessoal e definir a lotação de servidores.

A gestão teve que atender a uma série de demandas dos órgãos de controle externo. Como foi essa relação?

Estabelecemos uma discussão técnica de alto nível com o TCU e a CGU. Abrimos diálogo e observamos que era preciso compreender a posição e os questionamentos desses órgãos. Dados foram abertos e discutidos com franqueza. Respondemos a todos os pedidos de auditoria, sem exceção. Tomamos providência em todas as frentes que estavam inadequadas. Isso incluía cessão, redistribuição, ingresso e processos de professores substitutos. Essa foi uma marca da gestão: a busca da conformidade legal e pelo aumento de nossa credibilidade. Tínhamos um passivo enorme de questões administrativas e judiciais. O que ainda não está resolvido, conseguimos equacionar.

O maior obstáculo da gestão foi a regularização da mão de obra?

Na verdade foram dois grandes desafios. O primeiro era a existência de uma folha de pagamento de mais de 1,2 mil pessoas que custava mais de R$ 3 milhões por mês. Não existia um só documento com contrato dessas pessoas. Não havia qualquer assinatura de autoridades da UnB contratando esses trabalhadores e qualquer ficha funcional. O outro foi a resistência. Tivemos que consertar os processos de trabalho com poucas pessoas do quadro e diante de uma resistência profunda até mesmo dentro do decanato.

Como essas questões foram encaminhadas?

A Procuradoria Jurídica foi acionada, confirmou a irregularidade e recomendou a demissão de todos em situação irregular. Em pouco tempo, levantamos o número de vagas em concurso necessárias. Apresentamos a situação ao MEC na primeira semana de trabalho e deixamos claro que precisaríamos de mais servidores para que a universidade pudesse cumprir acordo com o Ministério Público do Trabalho sem ter que interromper a realização de atividades essenciais à instituição. Depois, fomos, com o reitor, a vice-reitora e a PJU, ao Ministério Público do Trabalho pedir ajuda para regularizar a situação. Então conseguimos construir um acordo com o Ministério do Planejamento e com o MEC. Colocamos os problemas, por pior que fossem, às claras. Creio que, em função disso, recebemos quase todas as vagas, faltam apenas 190 das 689. Trabalhamos isso de forma completamente impessoal com as unidades, sem demissões em massa. As substituições e os prazos foram discutidos com cada diretor.

Regularizar a flexibilização da jornada de trabalho também foi difícil?

Foi muito difícil. Mas tem aspectos positivos. Um deles é que o Conselho de Administração, depois de um ano de discussão, votou por unanimidade a resolução que colocava as coisas nos eixos. Houve um amadurecimento muito forte. Avaliamos riscos abertamente e trouxemos os posicionamentos de órgão externos e da PJU. Outro ponto foi a elaboração de relatórios sobre as atividades de atendimento ao público e uma visão mais clara sobre as demandas de pessoal. Hoje temos um mapeamento de quase 90% do volume de trabalho das unidades. Sabemos quem trabalha, o que faz e a quantidade de trabalho produzido. A partir desses e de outros estudos sobre a força de trabalho, o DGP pode fazer um dimensionamento de trabalho mais adequado.

Algo mais foi revelado nesse processo?

Descobrimos, por meio dos relatórios das unidades, que a UnB tem 23 horários diferentes de entrada. Agora está na mão do CAD organizar isso. Creio que repensar o controle de frequência, conversando com as unidades como a Câmara de Gestão de Pessoas já vinha fazendo, será um grande desafio para os próximos anos. Isso vai ser uma grande discussão que a professora Maria Ângela vai conduzir.

O relatório do DGP aponta avanços em ações de qualidade de vida e qualificação de servidores. Quais a senhora destacaria?

Conseguimos ofertar cursos para milhares de servidores. Tivemos ganhos qualitativos, à medida que trabalhamos com cursos focados em demandas de aprendizagem e qualificação desses profissionais. Também demos andamento aos mestrados profissionais, inclusive com envio de servidores para estágio no exterior. Conseguimos executar os recursos destinados a treinamento e ficamos na expectativa de dobrar o valor desse financiamento. Começamos a discutir também a criação de uma escola de gestão universitária, em parceria com a Face. A implementação é um dos desafios da nova gestão.

Como tem sido a volta às funções docentes em tempo integral?

Tem sido ótima. Tenho atualizado leituras, estou fechando um livro em parceria com professoras de cinco programas de Pós-Graduação e tenho alunos que irão qualificar seus projetos nos próximos meses. Sigo com quatro alunos de doutorado e seis de mestrado. Mesmo durante o trabalho na gestão, mantive as orientações semanais e trabalhei aos fins de semana na minha produção científica.

Em poucas palavras, como a senhora avaliaria o trabalho realizado no DGP?

Só posso dizer que trabalhei sem preguiça. E, felizmente, contei com o apoio de pessoas muito competentes.